شکست استارتاپ با سرمایه بالا در مورد شرکت Ÿnsect نشان دهنده خطرات عدم هماهنگی میان بلندپروازی صنعتی و واقعیت های بازار است که حتی با حمایت های 600 میلیون دلاری نیز می تواند منجر به تصفیه قضایی شود.
استارتاپ فرانسوی Ÿnsect زمانی به شهرت رسید که رابرت داونی جونیور، ستاره فیلم «مرد آهنی»، در برنامه «Late Show» در تعطیلات هفته سوپر بول در بهمن 1399 از مزایای آن تعریف کرد. حالا، تقریبا چهار سال بعد، این شرکت پرورش حشرات به دلیل ناتوانی در پرداخت بدهی ها وارد مرحله تصفیه قضایی شده که در واقع همان اعلام ورشکستگی است. این نمونه ای بارز از شکست استارتاپ با سرمایه بالا است.
درس هایی از شکست استارتاپ با سرمایه بالا؛ مورد Ÿnsect
شکست این شرکت خیلی هم غافلگیرکننده نبود، چون Ÿnsect ماه ها بود که با مشکلات دست وپنجه نرم می کرد. با این حال، هنوز جای بحث زیادی دارد که چطور شکست استارتاپ با سرمایه بالا، با وجود جذب سرمایه بیش از 600 میلیون دلار، از جمله از طرف بنیاد FootPrint Coalition متعلق به رابرت داونی جونیور، مالیات دهندگان و خیلی های دیگر، ورشکست می شود. این موضوع یادآور چالش های مدیریتی در شرکت های تکنولوژی محور است، مشابه آنچه در بررسی اینکه چرا آی ربات ورشکست شد و تاثیر شکست معامله آن با آمازون مطرح شده است.
در نهایت، Ÿnsect نتوانست به رویای خود برای «ایجاد تحول در زنجیره غذایی» با استفاده از پروتئین های بر پایه حشرات جامه عمل بپوشاند. اما زود قضاوت نکنید و شکست آن را فقط به حس «چندش» غربی ها نسبت به حشرات ربط ندهید. غذای انسان هرگز تمرکز اصلی این شرکت نبود.
استراتژی های پرریسک و علل شکست استارتاپ با سرمایه بالا
در عوض، Ÿnsect روی تولید پروتئین حشرات برای خوراک دام و غذای حیوانات خانگی تمرکز کرده بود؛ دو بازاری با صرفه اقتصادی و حاشیه سود کاملا متفاوت که این شرکت هرگز نتوانست بین آن ها یکی را انتخاب کند.
این تردید در استراتژی خرید و ادغام شرکت ها هم دیده می شد. در سال 1400، Ÿnsect شرکت هلندی Protifarm را خرید که کرم های میل ورم را برای مصارف غذایی انسان پرورش می داد و به این ترتیب، بازار سومی را هم به ترکیب خود اضافه کرد. حتی زمانی که شرکت این معامله را اعلام کرد، آنتوان هابرت، مدیرعامل وقت، اعتراف کرد که چند سال طول می کشد تا غذای انسان تنها 10 تا 15 درصد از درآمد Ÿnsect را تشکیل دهد.
هابرت در آن زمان اعلام کرد: «ما هنوز هم غذای حیوانات خانگی و خوراک ماهی را بزرگترین بخش درآمدی خود در سال های آینده می بینیم.» به عبارت دیگر، Ÿnsect شرکتی را در بخشی از بازار می خرید که تا سال ها حاشیه ای باقی می ماند، آن هم در زمانی که این استارتاپ به شدت به رشد درآمد نیاز داشت.
و مشکل اصلی همان درآمد بود. طبق داده های عمومی، درآمد بخش اصلی Ÿnsect در سال 1400 به اوج خود یعنی 17.8 میلیون یورو (حدود 21 میلیون دلار) رسید؛ رقمی که گفته می شود به دلیل جابجایی های داخلی بین شرکت های تابعه به صورت کاذب بالا نشان داده شده بود. تا سال 1402، این شرکت زیان خالصی معادل 79.7 میلیون یورو (94 میلیون دلار) به بار آورده بود.
خب، چطور شرکتی با چنین درآمد ناچیزی توانست بیش از 600 میلیون دلار سرمایه جذب کند؟ پاسخ این نیست که صندوق های سرمایه گذاری در دوران تب و تاب سال 1400 قیمت های نجومی پرداخت کرده باشند. در عوض، Ÿnsect توانست سرمایه گذارانی مثل Astanor Ventures و بانک سرمایه گذاری دولتی Bpifrance را که به دنبال تاثیرات مثبت اجتماعی و زیست محیطی بودند، با چشم انداز پایداری خود جذب کند.
پیشنهاد آن ها به سرمایه گذاران ساده بود: ارائه جایگزینی برای پروتئین های پرمصرف از نظر منابع، مثل پودر ماهی و سویا. همین ایده سرمایه زیادی را به سمت رقبایی مثل Better Origin و Innovafeed هم جذب کرد و در ابتدا امیدوارکننده به نظر می رسید.
اما این رویا با واقعیت بازار برخورد کرد. خوراک دام یک بازار کالایی است که قیمت در آن حرف اول را می زند، نه مسائل زیست محیطی. در یک دنیای ایده آل، پروتئین حشرات باید کاملا چرخه ای باشد، یعنی حشرات از ضایعات غذایی تغذیه کنند که در غیر این صورت به زباله دانی می روند. اما در عمل، تولید حشرات در مقیاس صنعتی معمولا به محصولات جانبی غلات متکی است که خودشان هم برای خوراک دام قابل استفاده هستند؛ یعنی پروتئین حشرات فقط یک مرحله اضافی و گران قیمت به زنجیره اضافه می کند. برای خوراک دام، این حساب وکتاب ها جور در نمی آمد. این عدم تطابق بین چشم انداز و واقعیت بازار، یکی از دلایل کلیدی شکست استارتاپ با سرمایه بالا محسوب می شود.
Ÿnsect در نهایت متوجه این موضوع شد. مشخص شد که بازار غذای حیوانات خانگی معادله متفاوتی دارد: قیمت در آن به اندازه خوراک دام تعیین کننده نیست و بازار بهتری برای پروتئین حشرات است، حتی با وجود رقابت از سوی پروتئین های جایگزین دیگر مثل گوشت آزمایشگاهی. تا سال 1402، این شرکت با استناد به فشارهای اقتصادی گسترده تر، استراتژی خود را روی غذای حیوانات خانگی و دیگر بخش های با سود بالا متمرکز کرد.
هابرت در آن زمان گفت: «در محیطی که تورم در بخش انرژی و مواد اولیه و همچنین هزینه سرمایه و بدهی وجود دارد، نمی توانیم منابع زیادی را در بازارهایی که کمترین بازدهی را دارند (خوراک دام) سرمایه گذاری کنیم، در حالی که بازارهای دیگری با تقاضای زیاد، بازدهی خوب و حاشیه سود بالاتر وجود دارند.»
تغییر مسیر سال 1402 به سمت غذای حیوانات خانگی خیلی دیر اتفاق افتاد. تا آن موقع، Ÿnsect روی یک پروژه عظیم و پرهزینه شرط بندی کرده بود که در نهایت باعث نابودی اش شد. آن پروژه Ÿnfarm بود، یک «گیگافکتوری» در شمال فرانسه که شرکت آن را «گران ترین مزرعه حشرات جهان» می نامید. این مرکز که برای تولید حشرات در مقیاس وسیع ساخته شده بود، صدها میلیون دلار سرمایه را بلعید؛ پولی که قبل از اثبات مدل کسب وکار یا مشخص شدن صرفه اقتصادی هر واحد محصول توسط Ÿnsect، هزینه شده بود. این سرمایه گذاری بی رویه و بدون اثبات مدل کسب وکار، از عوامل اصلی شکست استارتاپ با سرمایه بالا نظیر Ÿnsect به شمار می رود.
برای نظارت بر راه اندازی Ÿnfarm، این شرکت شانکار کریشنامورتی، یکی از مدیران سابق غول انرژی فرانسه یعنی Engie را به کار گرفت. وقتی حرکت به سمت غذای حیوانات خانگی نتوانست شرکت را نجات دهد، کریشنامورتی جایگزین هابرت در سمت مدیرعاملی شد.
سپس Ÿnsect کارخانه تولیدی را که از شرکت Protifarm خریده بود تعطیل کرد و تعدادی از نیروهایش را تعدیل کرد. اما تعطیلی یک مرکز در حالی که یک گیگافکتوری برای بازار اشتباه ساخته شده بود، نمی توانست مشکل اساسی را حل کند.
به گفته پروفسور جو هاسلام، که درس توسعه کسب وکار را در برنامه MBA مدرسه بازرگانی IE تدریس می کند: «مشکلات Ÿnsect یک راز نیست و عمدتا ربطی به خودِ حشرات ندارد. این ها نتیجه عدم هماهنگی بین جاه طلبی صنعتی، بازارهای سرمایه و زمان بندی است که با برخی انتخاب های اشتباه در اجرا و استراتژی ترکیب شده است و به شکست استارتاپ با سرمایه بالا منجر می شود.»
شکست Ÿnsect به این معنا نیست که کل بخش پرورش حشرات محکوم به فناست. گزارش ها نشان می دهد که رقیب آن ها، یعنی Innovafeed، وضعیت بهتری دارد؛ بخشی از این موفقیت به خاطر این است که آن ها با یک سایت تولید کوچک تر شروع کردند و به تدریج مقیاس کار را بالا بردند.
از نظر پروفسور هاسلام، Ÿnsect نمونه ای از یک مشکل بزرگتر در اروپا است. او می گوید: «Ÿnsect یک مطالعه موردی در مورد شکاف توسعه در اروپا است. ما روی پروژه های بلندپروازانه سرمایه گذاری می کنیم، اما بودجه کافی به کارخانه ها اختصاص نمی دهیم. پروژه های آزمایشی را جشن می گیریم، اما صنعتی سازی را به حال خود رها می کنیم. نمونه اش شرکت Northvolt (تولیدکننده باتری سوئدی که با مشکل روبروست)، Volocopter (استارتاپ تاکسی هوایی آلمانی) و Lilium (شرکت شکست خورده تاکسی های پرنده آلمانی) هستند.» این موارد نشان دهنده الگویی از شکست استارتاپ با سرمایه بالا در پروژه های صنعتی بلندپروازانه اروپایی است.
این شکست باعث شده تا برخی به فکر فرو بروند. خودِ هابرت انجمن Start Industrie را بنیان گذاری کرد؛ انجمنی که از سیاست های حمایتی برای استارتاپ های صنعتی فرانسه دفاع می کند. این نشان دهنده این است که اروپا برای ساختن نسل بعدی شرکت های تکنولوژی عمیق (Deep Tech)، به چیزی فراتر از فقط سرمایه گذاری نیاز دارد. درک دلایل این شکست استارتاپ با سرمایه بالا برای موفقیت های آتی حیاتی است.
تجربه تلخ Ÿnsect نشان داد که حتی با داشتن چشم اندازی زیست محیطی و حمایت های مالی گسترده، نادیده گرفتن واقعیت های زنجیره تامین و هزینه های عملیاتی در مقیاس صنعتی می تواند هر استارتاپی را به زانو درآورد. موفقیت در دنیای تکنولوژی های سخت، بیش از هر چیز به انطباق دقیق استراتژی با نیاز بازار و مدیریت هوشمندانه منابع بستگی دارد.
How reality crushed Ÿnsect, the French startup that had raised over $600M for insect farming
